CUANDO TODO ESTABA ACABADO

Cuando todos pensaban que no había nada que hacer, Intel descubrió que la diferenciación y un nombre pueden crear una mina de oro.En 1968 Robert Noyce y Gordon Moore fundaron INTEL CORPORATION. Como todos sabemos la misión de la compañía era la de integrar grandes cantidades de transistores en chips de silicio para crear memorias de computador. La industria desarrolló en la década de los 70’s y 80’s procesadores como el 8086 de 16 bits, el microprocesador 68000 de Motorola, y otros como el 8088 de Intel que logró ser adoptado por IBM para su primer computador personal.
Esto, le permitió a Intel ser vista como la empresa líder en la industria de los microprocesadores, e inclusive estableció estándares generales para todos los actores del sector.
A finales de los años 80 y comienzos de los 90, el mercado comenzó a cambiar un poco. Los hogares y los negocios con poca exigencia tecnológica empezaron a exigir computadores, por lo que la estrategia de dirigir el mercadeo a las industrias con necesidades técnicas avanzadas sufrió modificaciones. Gracias a esto, la publicidad de Intel decidió orientarse hacia el consumidor final, y cada vez menos hacia el fabricante de computadores.
El primer punto decisivo de esta historia radica en el hecho que Intel logró entender la tendencia que se avecinaba. Resulta que en el momento, estos consumidores finales sólo tomaban decisiones de compra basadas en la marca del computador (IBM, Compaq, etc.), y poco le prestaban atención a los otros componentes del mismo. Esto animó a Intel a crear una estrategia en la cual pudiera crear recordación e interés por los componentes de una computadora, ya que determinaban en buena medida el desempeño de la máquina.
Al principio, Intel introdujo una campaña publicitaria que promocionaba el procesador 386: “Ahora, obtenga un rendimiento de 386 a un precio de 286”. Las investigaciones demostraron que el consumidor final logró asociar la marca Intel con estos procesadores, lo que hizo que se empezaran a solicitar productos Intel dentro de las máquinas.
Aparentemente todo iba bien. Pero entre 1990 y 1991 Intel se vio involucrada en un caso de marca registrada con AMD (la otra gran compañía de la industria). Esta última quería utilizar el nombre 386 en uno de los procesadores que iba a lanzar al mercado, pero Intel alegaba que no lo podía hacer porque ese “nombre” ya era de su propiedad.
Intel estaba terriblemente preocupada con este asunto ya que si se les permitía a los demás fabricantes utilizar los números secuenciales de sus procesadores, la imagen y la estrategia de marca quedarían sin piso. Habría confusión en el mercado y la diferenciación de marcas sería nula.
En marzo de 1991 ocurrió lo peor. Intel perdió el caso. AMD ahora podía comercializar su procesador como AM386, y de hecho lo haría un mes después. El desconcierto se apoderó de Intel, pero sabían que no podían desfallecer. Era claro que debían generar una estrategia rápidamente que les permitiera subsanar el golpe. Después de varios análisis, quedó claro que la compañía debía buscar la manera de posicionar sus productos de manera distinta. Dennis Carter, Vicepresidente del Intel Marketing Group se apersonó de la situación y propuso entonces que la estrategia se basara en 3 pilares:
La utilización de un logo con las palabras “Intel Inside” (Intel dentro) para representar los procesadores que contenían los computadores.
La utilización de fondos (dinero) para compartir la publicidad con los productores de computadores; es decir, compartirían el gasto publicitario con los productores para que permitieran la inclusión del logo en su publicidad.
Una estrategia publicitaria para posicionar a Intel y crear fuerza de marca.
Este último punto fue apuntalado y fundamentado en una serie de reflexiones estratégicas interesantes:
La marca necesita reforzarse y ser la protagonista: Intel ya no quería posicionar los productos porque los números pueden ser copiados. Debían posicionar la marca; hacer que el consumidor tuviera confianza en la marca Intel.
La compañía debe demostrar foco en su estrategia y en su comunicación: justo como lo aseguran Chan kim y René Mauborgne en La Estrategia del Océano Azul, los directivos de Intel entendieron que la compañía debía enfocarse en los microprocesadores, a pesar que fabricaban decenas de productos distintos, todos dirigidos al mercado de las computadoras.
En palabras de Dennis Carter: “Queremos posicionar toda la compañía, pero de una manera que nos enfoquemos claramente en los microprocesadores. En Intel Japón pensaron que una salida viable al problema de las marcas (y que ahora podían ser utilizadas por cualquier otro competidor) era el de comercializar con más agresividad todos los otros productos y posicionar a la compañía en ese sentido, pero eso no resolvería el problema”.
Fue así como nació y fue impulsado uno de los más grandes íconos en branding (posicionamiento de marcas): la campaña de “Intel Inside” que todavía hoy en día se observa en casi todos los anuncios relacionados con computadoras. Sin embargo, en aquella época Intel era percibida como una marca tecnológica impersonal, poco amigable y familiar. Con los 3 puntos estratégicos anotados, lo que querían sus directivos era que fuera vista como confiable, tecnológica y pionera. Desarrollaron por lo tanto el logo, crearon una campaña publicitaria de varios millones de dólares para posicionar la marca (folletos, revistas, prensa, T.V), y convencieron a los más importantes productores de computadoras para que incluyeran el logo en su publicidad.
A pesar del ímpetu y el entusiasmo, muchos de esos productores estaban escépticos en relación a esta iniciativa de co-branding (2 marcas compartiendo escenario y estrategia) porque creían que si todos en la industria utilizaban el logo de Intel no iba a haber lugar para diferenciar sus marcas. De hecho, a finales de 1991 cerca de 300 productores habían aceptado la alianza, excepto IBM y Compaq. Sin embargo, al final accedieron. Los resultados fantásticos no se hicieron esperar. Para julio de 1992, al menos la mitad de todos los anuncios publicitarios relacionados con computadoras contaban con el logo de Intel. Los directores de marketing de IBM y Compaq estaban finalmente convencidos que la alianza funcionaba porque ahora el consumidor tenía confianza extra y una razón adicional para comprar una computadora.
Fue así como Intel logró romper el obstáculo interpuesto por AMD. Pero más sorpresas depararía el camino. Como sabemos, Intel quería posicionar, más que los productos, su nombre corporativo. Pero llegaría el momento en que debía tomar un segundo camino. En el próximo 3MinuteKnowledge veremos cómo siguió enfrentando Intel el reto de los nombres prohibidos… \Fue así como Intel logró romper el obstáculo interpuesto por AMD. Pero más sorpresas depararía el camino. Como sabemos, Intel quería posicionar, más que los productos, su nombre corporativo. Pero llegaría el momento en que debía tomar un segundo camino. En el próximo 3MinuteKnowledge veremos cómo siguió enfrentando Intel el reto de los nombres prohibidos…