martes, 25 de marzo de 2008
CUANDO TODO ESTABA ACABADO
Cuando todos pensaban que no había nada que hacer, Intel descubrió que la diferenciación y un nombre pueden crear una mina de oro.En 1968 Robert Noyce y Gordon Moore fundaron INTEL CORPORATION. Como todos sabemos la misión de la compañía era la de integrar grandes cantidades de transistores en chips de silicio para crear memorias de computador. La industria desarrolló en la década de los 70’s y 80’s procesadores como el 8086 de 16 bits, el microprocesador 68000 de Motorola, y otros como el 8088 de Intel que logró ser adoptado por IBM para su primer computador personal.
Esto, le permitió a Intel ser vista como la empresa líder en la industria de los microprocesadores, e inclusive estableció estándares generales para todos los actores del sector.
A finales de los años 80 y comienzos de los 90, el mercado comenzó a cambiar un poco. Los hogares y los negocios con poca exigencia tecnológica empezaron a exigir computadores, por lo que la estrategia de dirigir el mercadeo a las industrias con necesidades técnicas avanzadas sufrió modificaciones. Gracias a esto, la publicidad de Intel decidió orientarse hacia el consumidor final, y cada vez menos hacia el fabricante de computadores.
El primer punto decisivo de esta historia radica en el hecho que Intel logró entender la tendencia que se avecinaba. Resulta que en el momento, estos consumidores finales sólo tomaban decisiones de compra basadas en la marca del computador (IBM, Compaq, etc.), y poco le prestaban atención a los otros componentes del mismo. Esto animó a Intel a crear una estrategia en la cual pudiera crear recordación e interés por los componentes de una computadora, ya que determinaban en buena medida el desempeño de la máquina.
Al principio, Intel introdujo una campaña publicitaria que promocionaba el procesador 386: “Ahora, obtenga un rendimiento de 386 a un precio de 286”. Las investigaciones demostraron que el consumidor final logró asociar la marca Intel con estos procesadores, lo que hizo que se empezaran a solicitar productos Intel dentro de las máquinas.
Aparentemente todo iba bien. Pero entre 1990 y 1991 Intel se vio involucrada en un caso de marca registrada con AMD (la otra gran compañía de la industria). Esta última quería utilizar el nombre 386 en uno de los procesadores que iba a lanzar al mercado, pero Intel alegaba que no lo podía hacer porque ese “nombre” ya era de su propiedad.
Intel estaba terriblemente preocupada con este asunto ya que si se les permitía a los demás fabricantes utilizar los números secuenciales de sus procesadores, la imagen y la estrategia de marca quedarían sin piso. Habría confusión en el mercado y la diferenciación de marcas sería nula.
En marzo de 1991 ocurrió lo peor. Intel perdió el caso. AMD ahora podía comercializar su procesador como AM386, y de hecho lo haría un mes después. El desconcierto se apoderó de Intel, pero sabían que no podían desfallecer. Era claro que debían generar una estrategia rápidamente que les permitiera subsanar el golpe. Después de varios análisis, quedó claro que la compañía debía buscar la manera de posicionar sus productos de manera distinta. Dennis Carter, Vicepresidente del Intel Marketing Group se apersonó de la situación y propuso entonces que la estrategia se basara en 3 pilares:
La utilización de un logo con las palabras “Intel Inside” (Intel dentro) para representar los procesadores que contenían los computadores.
La utilización de fondos (dinero) para compartir la publicidad con los productores de computadores; es decir, compartirían el gasto publicitario con los productores para que permitieran la inclusión del logo en su publicidad.
Una estrategia publicitaria para posicionar a Intel y crear fuerza de marca.
Este último punto fue apuntalado y fundamentado en una serie de reflexiones estratégicas interesantes:
La marca necesita reforzarse y ser la protagonista: Intel ya no quería posicionar los productos porque los números pueden ser copiados. Debían posicionar la marca; hacer que el consumidor tuviera confianza en la marca Intel.
La compañía debe demostrar foco en su estrategia y en su comunicación: justo como lo aseguran Chan kim y René Mauborgne en La Estrategia del Océano Azul, los directivos de Intel entendieron que la compañía debía enfocarse en los microprocesadores, a pesar que fabricaban decenas de productos distintos, todos dirigidos al mercado de las computadoras.
En palabras de Dennis Carter: “Queremos posicionar toda la compañía, pero de una manera que nos enfoquemos claramente en los microprocesadores. En Intel Japón pensaron que una salida viable al problema de las marcas (y que ahora podían ser utilizadas por cualquier otro competidor) era el de comercializar con más agresividad todos los otros productos y posicionar a la compañía en ese sentido, pero eso no resolvería el problema”.
Fue así como nació y fue impulsado uno de los más grandes íconos en branding (posicionamiento de marcas): la campaña de “Intel Inside” que todavía hoy en día se observa en casi todos los anuncios relacionados con computadoras. Sin embargo, en aquella época Intel era percibida como una marca tecnológica impersonal, poco amigable y familiar. Con los 3 puntos estratégicos anotados, lo que querían sus directivos era que fuera vista como confiable, tecnológica y pionera. Desarrollaron por lo tanto el logo, crearon una campaña publicitaria de varios millones de dólares para posicionar la marca (folletos, revistas, prensa, T.V), y convencieron a los más importantes productores de computadoras para que incluyeran el logo en su publicidad.
A pesar del ímpetu y el entusiasmo, muchos de esos productores estaban escépticos en relación a esta iniciativa de co-branding (2 marcas compartiendo escenario y estrategia) porque creían que si todos en la industria utilizaban el logo de Intel no iba a haber lugar para diferenciar sus marcas. De hecho, a finales de 1991 cerca de 300 productores habían aceptado la alianza, excepto IBM y Compaq. Sin embargo, al final accedieron. Los resultados fantásticos no se hicieron esperar. Para julio de 1992, al menos la mitad de todos los anuncios publicitarios relacionados con computadoras contaban con el logo de Intel. Los directores de marketing de IBM y Compaq estaban finalmente convencidos que la alianza funcionaba porque ahora el consumidor tenía confianza extra y una razón adicional para comprar una computadora.
Fue así como Intel logró romper el obstáculo interpuesto por AMD. Pero más sorpresas depararía el camino. Como sabemos, Intel quería posicionar, más que los productos, su nombre corporativo. Pero llegaría el momento en que debía tomar un segundo camino. En el próximo 3MinuteKnowledge veremos cómo siguió enfrentando Intel el reto de los nombres prohibidos… \Fue así como Intel logró romper el obstáculo interpuesto por AMD. Pero más sorpresas depararía el camino. Como sabemos, Intel quería posicionar, más que los productos, su nombre corporativo. Pero llegaría el momento en que debía tomar un segundo camino. En el próximo 3MinuteKnowledge veremos cómo siguió enfrentando Intel el reto de los nombres prohibidos…
Esto, le permitió a Intel ser vista como la empresa líder en la industria de los microprocesadores, e inclusive estableció estándares generales para todos los actores del sector.
A finales de los años 80 y comienzos de los 90, el mercado comenzó a cambiar un poco. Los hogares y los negocios con poca exigencia tecnológica empezaron a exigir computadores, por lo que la estrategia de dirigir el mercadeo a las industrias con necesidades técnicas avanzadas sufrió modificaciones. Gracias a esto, la publicidad de Intel decidió orientarse hacia el consumidor final, y cada vez menos hacia el fabricante de computadores.
El primer punto decisivo de esta historia radica en el hecho que Intel logró entender la tendencia que se avecinaba. Resulta que en el momento, estos consumidores finales sólo tomaban decisiones de compra basadas en la marca del computador (IBM, Compaq, etc.), y poco le prestaban atención a los otros componentes del mismo. Esto animó a Intel a crear una estrategia en la cual pudiera crear recordación e interés por los componentes de una computadora, ya que determinaban en buena medida el desempeño de la máquina.
Al principio, Intel introdujo una campaña publicitaria que promocionaba el procesador 386: “Ahora, obtenga un rendimiento de 386 a un precio de 286”. Las investigaciones demostraron que el consumidor final logró asociar la marca Intel con estos procesadores, lo que hizo que se empezaran a solicitar productos Intel dentro de las máquinas.
Aparentemente todo iba bien. Pero entre 1990 y 1991 Intel se vio involucrada en un caso de marca registrada con AMD (la otra gran compañía de la industria). Esta última quería utilizar el nombre 386 en uno de los procesadores que iba a lanzar al mercado, pero Intel alegaba que no lo podía hacer porque ese “nombre” ya era de su propiedad.
Intel estaba terriblemente preocupada con este asunto ya que si se les permitía a los demás fabricantes utilizar los números secuenciales de sus procesadores, la imagen y la estrategia de marca quedarían sin piso. Habría confusión en el mercado y la diferenciación de marcas sería nula.
En marzo de 1991 ocurrió lo peor. Intel perdió el caso. AMD ahora podía comercializar su procesador como AM386, y de hecho lo haría un mes después. El desconcierto se apoderó de Intel, pero sabían que no podían desfallecer. Era claro que debían generar una estrategia rápidamente que les permitiera subsanar el golpe. Después de varios análisis, quedó claro que la compañía debía buscar la manera de posicionar sus productos de manera distinta. Dennis Carter, Vicepresidente del Intel Marketing Group se apersonó de la situación y propuso entonces que la estrategia se basara en 3 pilares:
La utilización de un logo con las palabras “Intel Inside” (Intel dentro) para representar los procesadores que contenían los computadores.
La utilización de fondos (dinero) para compartir la publicidad con los productores de computadores; es decir, compartirían el gasto publicitario con los productores para que permitieran la inclusión del logo en su publicidad.
Una estrategia publicitaria para posicionar a Intel y crear fuerza de marca.
Este último punto fue apuntalado y fundamentado en una serie de reflexiones estratégicas interesantes:
La marca necesita reforzarse y ser la protagonista: Intel ya no quería posicionar los productos porque los números pueden ser copiados. Debían posicionar la marca; hacer que el consumidor tuviera confianza en la marca Intel.
La compañía debe demostrar foco en su estrategia y en su comunicación: justo como lo aseguran Chan kim y René Mauborgne en La Estrategia del Océano Azul, los directivos de Intel entendieron que la compañía debía enfocarse en los microprocesadores, a pesar que fabricaban decenas de productos distintos, todos dirigidos al mercado de las computadoras.
En palabras de Dennis Carter: “Queremos posicionar toda la compañía, pero de una manera que nos enfoquemos claramente en los microprocesadores. En Intel Japón pensaron que una salida viable al problema de las marcas (y que ahora podían ser utilizadas por cualquier otro competidor) era el de comercializar con más agresividad todos los otros productos y posicionar a la compañía en ese sentido, pero eso no resolvería el problema”.
Fue así como nació y fue impulsado uno de los más grandes íconos en branding (posicionamiento de marcas): la campaña de “Intel Inside” que todavía hoy en día se observa en casi todos los anuncios relacionados con computadoras. Sin embargo, en aquella época Intel era percibida como una marca tecnológica impersonal, poco amigable y familiar. Con los 3 puntos estratégicos anotados, lo que querían sus directivos era que fuera vista como confiable, tecnológica y pionera. Desarrollaron por lo tanto el logo, crearon una campaña publicitaria de varios millones de dólares para posicionar la marca (folletos, revistas, prensa, T.V), y convencieron a los más importantes productores de computadoras para que incluyeran el logo en su publicidad.
A pesar del ímpetu y el entusiasmo, muchos de esos productores estaban escépticos en relación a esta iniciativa de co-branding (2 marcas compartiendo escenario y estrategia) porque creían que si todos en la industria utilizaban el logo de Intel no iba a haber lugar para diferenciar sus marcas. De hecho, a finales de 1991 cerca de 300 productores habían aceptado la alianza, excepto IBM y Compaq. Sin embargo, al final accedieron. Los resultados fantásticos no se hicieron esperar. Para julio de 1992, al menos la mitad de todos los anuncios publicitarios relacionados con computadoras contaban con el logo de Intel. Los directores de marketing de IBM y Compaq estaban finalmente convencidos que la alianza funcionaba porque ahora el consumidor tenía confianza extra y una razón adicional para comprar una computadora.
Fue así como Intel logró romper el obstáculo interpuesto por AMD. Pero más sorpresas depararía el camino. Como sabemos, Intel quería posicionar, más que los productos, su nombre corporativo. Pero llegaría el momento en que debía tomar un segundo camino. En el próximo 3MinuteKnowledge veremos cómo siguió enfrentando Intel el reto de los nombres prohibidos… \Fue así como Intel logró romper el obstáculo interpuesto por AMD. Pero más sorpresas depararía el camino. Como sabemos, Intel quería posicionar, más que los productos, su nombre corporativo. Pero llegaría el momento en que debía tomar un segundo camino. En el próximo 3MinuteKnowledge veremos cómo siguió enfrentando Intel el reto de los nombres prohibidos…
BIENVENIDOS...... SEGUNDO PREMIO
Saludos estudiantes, espero que hayan descansado mucho y disfrutado su semana santa, por ende les tengo el ultimo reto del primer ciclo:
1. Que establece ela anexo No 2 de la ISO 9004?.
A las PRIMERAS TRES personas que respondan CORRECTAMENTE la pregunta, tendran un bono de 0.15 en la nota final del primer ciclo.
SUERTE......
Los atentos ganadores del bono de 0.15 son:
1- Emiro.
2. Rodolfo
3. Erick (Identificarse cual de los tres)
Felicitaciones... esten atentos a los proximos desafios.
1. Que establece ela anexo No 2 de la ISO 9004?.
A las PRIMERAS TRES personas que respondan CORRECTAMENTE la pregunta, tendran un bono de 0.15 en la nota final del primer ciclo.
SUERTE......
Los atentos ganadores del bono de 0.15 son:
1- Emiro.
2. Rodolfo
3. Erick (Identificarse cual de los tres)
Felicitaciones... esten atentos a los proximos desafios.
lunes, 10 de marzo de 2008
PREMIO
La primera persona que responda adecuadamente la siguiente pregunta, gana 0.2 puntos en tu nota final.
¿en que consiste el don del ganso?, sustenta muy bien tu respuesta.
Los demas que participaron esten pendiente proximamente de un nuevo premio.
¿en que consiste el don del ganso?, sustenta muy bien tu respuesta.
STELLA MARTINEZ ATENCIA.... FELIZ MERECEDORA DEL PREMIO. FELICITACIONES
Los demas que participaron esten pendiente proximamente de un nuevo premio.
FELIZ DIA DE LA MUJER
Cada vez hay más mujeres en los mercados laborales, de acuerdo con un nuevo informe publicado por la OIT para conmemorar el Día Internacional de la Mujer.
A pesar de los avances, al género femenino les toca la peor parte en lo que se refiere a vulnerabilidad del empleo. Invertir en trabajo decente para las mujeres es un derecho para ellas y un bien para todos, dice la OIT. Estas dos historias lo confirman.Michaela Walsh aún recuerda cómo se reían de ella los hombres de negocios cuando hablaba de ofrecer microcréditos a las personas como una forma de mitigar la pobreza.“Los banqueros me decían que no tendría un efecto relevante en el mundo de las finanzas, que nunca llegaría a ser un negocio rentable”, dice Michaela Walsh, que inició su carrera profesional como practicante en Merrill Lynch, en Estados Unidos, antes de convertirse en la primera mujer gerente de la compañía.
Walsh se mantuvo fiel a su idea y en 1976 fue una de las fundadoras del Banco Mundial de la Mujer (WWB), Nueva York, una iniciativa que ofrece pequeños préstamos y otros servicios financieros a empresarias de bajos recursos en el mundo.“Esto fue mucho antes de que se comenzara a hablar de microfinanzas”, señala Michaela Walsh.En la actualidad, WWB y su red de miembros ofrece apoyo, asesoría, formación e información a cerca de 9 millones de empresarios pobres en el mundo, 70 por ciento de los cuales son mujeres.El Banco Mundial de la Mujer es un buen ejemplo de que invertir en trabajo decente para las mujeres no es sólo un derecho para ellas, sino también un bien para todos, el tema central este año para el Día Internacional de la Mujer.El informe Tendencias Mundiales del Empleo de las Mujeres de marzo de 2008 dice que en 2007, 1.200 millones de mujeres trabajaban en todo el mundo, cerca de 200 millones – 18,4 por ciento – más que hace 10 años.
El informe evidencia también que el porcentaje de empleo vulnerable, aunque disminuyó de 56,1 a 51,7 por ciento entre 1997 y 2007, es siempre mayor entre las mujeres que entre los hombres, en particular en las regiones más pobres del mundo.“El aumento de la participación de las mujeres en la fuerza de trabajo tiene un gran potencial como contribución al desarrollo económico, pero será posible aprovecharlo solamente si sus empleos son decentes”, dice el informe. “El modelo a buscar es uno en el cual las mujeres puedan contribuir al crecimiento y al mismo tiempo beneficiarse de este crecimiento como participantes del mercado de trabajo, teniendo en cuenta que una de estas condiciones no se produce automáticamente como consecuencia de la otra”. Esto es algo con lo cual Rupa Manel Silva, fundadora del Banco de la Mujer en Sri Lanka, se puede identificar.Rupa Manel Silva proviene de una familia rural que soñaba enviar a sus cinco hijos a la universidad, pero la muerte del padre – cuando ella tenía 14 años – sumergió a la familia en una profunda crisis económica.“Mi madre pensó que el matrimonio podría ser un modo para aliviar su carga. Recibí una propuesta de Colombo. Me casé en 1978 y fui a vivir a la capital. Tenía 19 años”, recuerda Rupa Manel Silva.“Cuando una mujer no tiene la oportunidad de participar en otra actividad social además de las relaciones con las personas de su entorno, termina confinada en la cocina”, agrega Rupa Manel Silva, quien a pesar de las restricciones comenzó a colaborar con el Servicio Nacional de Urbanización para llevar a cabo proyectos de desarrollo en la ciudad donde vivía.Gracias a sus dotes de liderazgo, fue estimulada a establecer un pequeño equipo de mujeres dedicadas a los servicios bancarios, un tipo de organización que ya existía en Sri Lanka.
Estilo de gestionar los contratiempos
A lo largo de su existencia, las personas sufren una infinidad de problemas o de contratiempos –desviaciones de la norma establecida–; a veces como consecuencia de los estilos conductuales de sus semejantes; y -en ocasiones muy significativas- por falta de capacidad propia.
En algunas oportunidades, es simplemente la característica de los eventos naturales lo que trabaja en contra de cualquier persona durante un tiempo específico. En consecuencia, es necesario estar listo para empezar de nuevo, bien sea en inquirir percepciones estratégicas o para intuir las últimas circunstancias económicas, sociales y políticas para la concepción y adopción de decisiones.
El autor de este espacio tuvo la oportunidad -en sus estudios de pregrado- de haber conocido al profesor más inteligente. Éste tenía como hábito asistir a conferencias, especialmente las que desarrollaban temas sobre áreas de investigación nueva. Para él era muy placentero y provechoso sentarse en los asientos finales del auditorio, con el resto de sus colegas o de sus discípulos, por cuanto fijaba conocimientos nuevos y frescos, además que tenía un efecto muy estimulador para el conferencista, así como también para el factor humano que estaba a su cargo. Si este gran profesor podía empezar de nuevo a aprender cosas, todos los demás se manifestaba el efecto de esa gran motivación para mantener diligentemente la humildad en relación a su tendencia de darse importancia y de mantener actualizados sus conocimientos. Sin lugar a dudas, era: ¡un gran líder muy exitoso y casi nunca se mostraba conflictivo!
Otra de las estrategias para evitar inconvenientes es nunca aceptar un cargo más complejo, hasta no estar preparado para ello. La exposición a puestos y responsabilidades (tanto de la administración pública, como la privada) para los cuales el líder no se ha instruido, razón por la cual ignora el “know how” (saber cómo hacer) y –por ende- no está capacitado para desempeñarse con destreza, supone el peligro de quebrar el espíritu ético y el carácter moral que siempre debe resguardar. Si el líder dilapida estas competencias: ¡estará irremediablemente perdido y será siempre una fuente de problemas!
Un líder exitoso y que aprende a evitar los contratiempos, debe comprender que, por lo general, las competencias necesarias para ser asertivo y triunfador son genéricas y pueden aprovecharse en diferentes escenarios: cada vez más a medida que va madurando y aumenta los conocimientos y experiencia. Esto significa que para llegar a la cima de cualquier nación, institución u organización, se requiere de una planificación y desarrollo de carrera debidamente estructurada. Tal carrera debe construirse con base en puestos distintos, no solamente en la organización actual, sino en otras; se requiere probar suerte en diferentes escenarios públicos y/o privados. Sin temor a equivocaciones, los programas de planificación y desarrollo de carrera son una exigencia muy envolvente y comprometedora para las personas que están dentro de ellos, por cuanto -a medida que se vaya ascendiendo en la escalera- se descubren nuevas destrezas y habilidades, revelándose –a la vez- que las mismas son un conjunto de herramientas de propósitos múltiples que puede implementarse en diferentes contextos.
De acuerdo a la experiencia como Consultor Empresarial del autor de este espacio, se han reafirmado varias observaciones personales que pudieran ser significativas para las organizaciones. La mayoría de los líderes exitosos tienen una inteligencia emocional, por encima del promedio: rara vez –si es que alguna– se permiten excesos con algún tipo de droga. Como pueden controlar ese aspecto,
es inteligente no perder la paciencia: ¡nunca!. Por cuanto excepcionalmente, el temperamento (la porción innata de la personalidad) es una herramienta útil; aun cuando –para muchos líderes inmaduros– parece ser apropiado, es un instrumento más contundente que agudo para la eficacia del liderazgo. ¿Razones? Porque es difícil predecir la respuesta personal que alguien exhibirá ante la ira.
El liderazgo es una opción profesional disponible para aquéllos que poseen condiciones innatas de líder. Todo líder tiene un horizonte óptimo de tiempo en el cual debe desarrollarse para que su ascenso y carrera logren la madurez deseada; en consecuencia, debe administrar su carrera desde el principio, que alimenten cuidadosamente sus habilidades, que desarrolle una vida profesional de alta calidad y vivir siempre de acuerdo con valores de base ética.
¡SI EL LÍDER NECESITA PARECER ENOJADO Y FUERA DE SUS CABALES, DEBE HACERLO EN CIRCUNSTANCIAS ESTRICTAMENTE CONTROLADAS!
En algunas oportunidades, es simplemente la característica de los eventos naturales lo que trabaja en contra de cualquier persona durante un tiempo específico. En consecuencia, es necesario estar listo para empezar de nuevo, bien sea en inquirir percepciones estratégicas o para intuir las últimas circunstancias económicas, sociales y políticas para la concepción y adopción de decisiones.
El autor de este espacio tuvo la oportunidad -en sus estudios de pregrado- de haber conocido al profesor más inteligente. Éste tenía como hábito asistir a conferencias, especialmente las que desarrollaban temas sobre áreas de investigación nueva. Para él era muy placentero y provechoso sentarse en los asientos finales del auditorio, con el resto de sus colegas o de sus discípulos, por cuanto fijaba conocimientos nuevos y frescos, además que tenía un efecto muy estimulador para el conferencista, así como también para el factor humano que estaba a su cargo. Si este gran profesor podía empezar de nuevo a aprender cosas, todos los demás se manifestaba el efecto de esa gran motivación para mantener diligentemente la humildad en relación a su tendencia de darse importancia y de mantener actualizados sus conocimientos. Sin lugar a dudas, era: ¡un gran líder muy exitoso y casi nunca se mostraba conflictivo!
Otra de las estrategias para evitar inconvenientes es nunca aceptar un cargo más complejo, hasta no estar preparado para ello. La exposición a puestos y responsabilidades (tanto de la administración pública, como la privada) para los cuales el líder no se ha instruido, razón por la cual ignora el “know how” (saber cómo hacer) y –por ende- no está capacitado para desempeñarse con destreza, supone el peligro de quebrar el espíritu ético y el carácter moral que siempre debe resguardar. Si el líder dilapida estas competencias: ¡estará irremediablemente perdido y será siempre una fuente de problemas!
Un líder exitoso y que aprende a evitar los contratiempos, debe comprender que, por lo general, las competencias necesarias para ser asertivo y triunfador son genéricas y pueden aprovecharse en diferentes escenarios: cada vez más a medida que va madurando y aumenta los conocimientos y experiencia. Esto significa que para llegar a la cima de cualquier nación, institución u organización, se requiere de una planificación y desarrollo de carrera debidamente estructurada. Tal carrera debe construirse con base en puestos distintos, no solamente en la organización actual, sino en otras; se requiere probar suerte en diferentes escenarios públicos y/o privados. Sin temor a equivocaciones, los programas de planificación y desarrollo de carrera son una exigencia muy envolvente y comprometedora para las personas que están dentro de ellos, por cuanto -a medida que se vaya ascendiendo en la escalera- se descubren nuevas destrezas y habilidades, revelándose –a la vez- que las mismas son un conjunto de herramientas de propósitos múltiples que puede implementarse en diferentes contextos.
De acuerdo a la experiencia como Consultor Empresarial del autor de este espacio, se han reafirmado varias observaciones personales que pudieran ser significativas para las organizaciones. La mayoría de los líderes exitosos tienen una inteligencia emocional, por encima del promedio: rara vez –si es que alguna– se permiten excesos con algún tipo de droga. Como pueden controlar ese aspecto,
es inteligente no perder la paciencia: ¡nunca!. Por cuanto excepcionalmente, el temperamento (la porción innata de la personalidad) es una herramienta útil; aun cuando –para muchos líderes inmaduros– parece ser apropiado, es un instrumento más contundente que agudo para la eficacia del liderazgo. ¿Razones? Porque es difícil predecir la respuesta personal que alguien exhibirá ante la ira.
El liderazgo es una opción profesional disponible para aquéllos que poseen condiciones innatas de líder. Todo líder tiene un horizonte óptimo de tiempo en el cual debe desarrollarse para que su ascenso y carrera logren la madurez deseada; en consecuencia, debe administrar su carrera desde el principio, que alimenten cuidadosamente sus habilidades, que desarrolle una vida profesional de alta calidad y vivir siempre de acuerdo con valores de base ética.
¡SI EL LÍDER NECESITA PARECER ENOJADO Y FUERA DE SUS CABALES, DEBE HACERLO EN CIRCUNSTANCIAS ESTRICTAMENTE CONTROLADAS!
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